VERİMLİLİK

Dosyayı isterseniz görüntüleyebilir isterseniz indirebilirsiniz.


GoogleDocs üzerinden indirmek için : İndir–Açılan sayfadan indirebilirsiniz–

Önizleme ;

Verimlilik Yönetimi ve Verimliliği ArttırmaVerimlilik Yönetimi ve Verimliliği Arttırma Teknikleri
Amaçlar
Verimliliğin ne olduğunun incelenmesi, ekonomik ve sosyal gelişmede oynadığı rol ve öneminin anlaşılması ve verimlilik bilincinin geliştirilmesi.
Verimlilik ölçüm ve analizine yönelik uygulamalı yöntemlerin tanımlanması.
Bir örgütteki verimlilik yönetimi teknik ve yöntemlerinin analiz edilmesi ve verimlilik artışının önündeki çeşitli engellerin nasıl aşılacağı konusunda öneriler yapılması.
Giriş
Ulusal refahın artmasında çok büyük bir faktör: Ama nasıl?
İnsan bilgi ve becerisinin, teknoloji, yönetim, sosyal çevre ve iş çevresinin birleştiği bir nokta.
Verimliliğin arttırılması amaç olduğunda, performans, kar, üretim maliyetleri, sermaye getirisi, satışlar ve çıktıya yönelik amaçlar dengelenebilir.
Verimlilik Nedir?
Bir üretim ya da hizmet sisteminin ürettiği çıktı ile bu çıktıyı yaratmak için kullanılan girdi arasındaki ilişkidir.
Yüksek verimlilik, aynı miktar kaynakla daha çok üretmek ya da aynı girdiyle daha çok çıktı elde etmektir. Bu ilişki, genellikle şöyle ifade edilebilir:
Verimlilik = Çıktı/Girdi

Verimlilik Nedir?
Verimlilik, aynı zamanda sonuçlarla, bu sonucu elde etmek için harcanan zaman arasındaki ilişki olarak da tanımlanabilir.
İstenen sonucu sağlamak için harcanan zaman azaldıkça sistemin verimliliği artar.
Verimlilik Nedir?
Verimlilik artışının temeli daha çok çalışmak değil, daha akılcı çalışmaktır.
Gerçek verimlilik artışı daha çok çalışmakla sağlanamaz.
İnsanın fiziki kısıtlılığı nedeniyle, daha çok çalışmak ancak sınırlı ölçüde bir verimlilik artışı sağlar.
Verimlilik Konusunda Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar I
Verimlilik yanlızca, emek verimliliği demek değildir.
Tek faktöre dayalı verimlilik analizi hatalı sonuçlar verebilir.
Çıktıdaki artışların önceki yıllarla karşılaştırılmasında, fiyat artışları ve enflasyonun dikkate alınması gerekir
Verimlilik Konusunda Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar II
Karlılıkla verimlilik birbirine karıştırılmamalıdır
Verimlilikte düşme olmasına karşın, fiyatların yükselmesi nedeniyle kar elde edilebilir.
Verimli üretilen her mala mutlaka talep olmayacağından, yüksek verimlilik, yüksek kar değildir.
Verimlilik Konusunda Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar III
Yüksek kaliteli malları, mümkün olan en kısa sürede üretmek iş sonuçları açısından önemlidir.
Oysa, bu mallara gereksinme olup olmadığına da dikkat etmek zorundayız.
Verimlilik Konusunda Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar V
Verimlilik kavramı, her gün artan bir biçimde kaliteye -çıktının, girdinin ve sürecin kalitesi- bağlanmaktadır.
Kilit önemde bir öğe de işgücü yönetiminin ve çalışma koşullarının kalitesidir.
Genellikle, verimlilik artışı ile çalışma yaşamı kalitesindeki iyileşmenin elele gittiği kabul edilmektedir.
Verimlilik Konusunda Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar VI
Verimlilik, sosyal ve ekonomik kavramlarla birlikte ele alınmalıdır.
Çalışanların işe karşı tutumları ve başarıları,
amaçların planlanması, süreçlerin uygulanmasına katılımlarının sağlanması ve verimlilikten doğan kazançların paylaşılmasıyla iyileştirilebilir.
Verimlilik Konusunda Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar VII
Verimliliğin sosyal yönünün önemi her geçen gün artmaktadır
Verimlilik bazı nicel değerlendirmelerle birlikte işçi devri ve devamsızlığının azalması veya kalkması, işçi ve müşteri doyumu vb. nitel etmenleri de içermelidir.

Verimliliğin Rolü ve Önemi I
Verimlilik ulusal refahı arttırır.
Verimlilik kazançları, katkıları oranında dağıtılması durumunda verimlilik artışı yaşam standartlarında doğrudan artış sağlar.
Verimliliğin Rolü ve Önemi II
Verimlilik, aynı zamanda, bir ülkenin üretmiş olduğu ürün ve hizmetlerin uluslar arası pazarlardaki rekabet gücünü de belirler.
Aynı ürün ve hizmetleri üreten ülkeler karşılaştırıldığında, bir ülkenin emek verimliliğindeki düşüş bu ülkelerin rekabet edebilme güçlerinde bir dengesizlik yaratacaktır.
Verimliliğin Rolü ve Önemi III
Rakipleriyle aynı verimlilik düzeyine ulaşamayan kimi ülkeler, ulusal paralarını devalüe ederek sorunlarını çözmeye çalışırlar
Ancak bu durum ithal girdilerde fiyat artışları sonucu ülkedeki enflasyonu yükselttiğinden söz konusu ülkelerde reel gelirin düşmesine yol açar
Verimliliğin Rolü ve Önemi IV
Düşen verimlilik, enflasyona, ödemeler dengesinde açığa, düşük kalkınmaya ve işsizliğe yol açar
Düşük verimlilik tuzağı modeli

Verimliliği Arttıran Faktörler
Verimlilik artışı yanlızca işleri daha iyi yapmak değil, daha önemlisi, doğru işleri daha iyi yapmaktır.
Verimlilik faktörleri iki temel gruba ayrılır.
Dış (denetlenemeyen) faktörler
İç (denetlenebilir faktörler)

İşletme Verimliliğini Etkileyen İç Faktörler
Katı Faktörler (kolay değiştirilemeyen)
Esnek Faktörler (kolay değiştirilebilen)
Katı Faktörler
Ürün
Ürünün müşteri ihtiyaçlarına en uygun bir şekilde, uygun bir fiyatla, doğru yer ve doğru zamanda hazır bulundurulması
Fabrika ve Teçhizat
İsrafın ortadan kaldırıldığı bir üretim sistemi
İyi bir tamir bakım sistemi
Teknoloji
Malzeme ve Enerji
Malzeme ve enerji tüketiminin azaltılmasına yönelik çabalar
Fire ve ıskarta oranlarının azaltılması
Etkin bir stok yönetiminin geliştirilmesi ve stoklara bağlanan fonların daha verimli alanlarda kullanılmasını sağlamak

Esnek Faktörler I
İnsan
Verimliliği arttırma çabalarının temel kaynağı ve ana faktörü.
İş yapma arzusu ve motivasyon
İş zenginleştirme ve iş genişletme
Parasal teşvikler ve parasal olmayan teşviklerin dengesi

Esnek Faktörler II
İnsan
Etkinlik: insan çabasının çıktı ve kalite için konulan hedefleri gerçekleştirme derecesidir.
Etkinlik, yöntem, teknik, kişisel beceri, bilgi, davranış ve yeteneğin –yapma yeteneğinin- bir fonksiyonudur.
Verimli iş yapma yeteneği, eğitim ve geliştirme, iş rotasyonu ve yerleştirme, sistematik iş geliştirme ve kariyer planlaması ile arttırılabilir.
Esnek Faktörler III
İnsan
Özetle, emek verimliliğini arttırmak için kullanılabilecek temel yaklaşım, yöntem ve teknikler:
ücret ve maaşlar
Eğitim ve öğrenim
Emeklilik ve sağlık planları
Ödüller ve teşvik planları
Katılım ya da birlikte karar verme
İş güvenliği

Esnek Faktörler IV
Örgüt ve Sistemler
Örgütlerin çoğunda görülen düşük verimliliğin nedeni, örgütlenmenin katılığıdır.
Bu tür örgütler, pazardaki değişimi anlayıp yanıt veremez ve emek gücündeki yeni kapasitelerin, teknolojideki yeni gelişmelerin ve diğer çevresel faktörlerin farkına varamazlar.
Bu durum, karar alma sürecini yavaşlatıp verimsizlik ve bürokrasiyi arttırarak, esas eylemin gerçekleştirilebileceği kademede yetki devrini engeller

Esnek Faktörler V
Örgüt ve Sistemler
Ne kadar iyi tasarlanmış olursa olsun, hiçbir sistem her durumda verimli çalışamaz.
Verimliliği en üst düzeye çıkarmak için, sistem tasarımında dinamizm ve esneklik sağlanmalıdır.

Esnek Faktörler VI
İş Metodları
Özellikle, sermayenin kıt, ara teknoloji ve emek yoğun yöntemlerin baskın olduğu gelişmekte olan ekonomilerde, geliştirilmiş iş metodları verimlilik artışı için en uygun alanı oluşturur.
Esnek Faktörler VII
İş Metodları
İş metodu teknikleri, işin yapılma biçimini, insanın yaptığı hareketleri, kullanılan araçları, işyeri düzenini, malzeme kullanımını ve makinelerin kullanım tarzını geliştirerek verimliliği arttırmayı hedefler.
Esnek Faktörler VIII
İş Metodları
Var olan metodların sistematik olarak analizi
Gereksiz işlemlerin ortadan kaldırılması
Yapılması gereken işlerin daha az çaba, zaman ve maliyetle yapılması sağlanarak iş metodları geliştirilebilir.
Esnek Faktörler IX
Yönetim Biçimleri
William Edwards Deming, kalite ve verimlilik sorunlarının %85’inin sistemin genel sorunları olduğuna; düzeltilmesinin işçinin değil, yönetimin görev alanına girdiğini ifade etmiştir.
Esnek Faktörler X
Yönetim Biçimleri
Yönetim biçim ve uygulamaları, örgütsel tasarımı, insan kaynakları politikalarını, iş tasarımını, operasyonların planlanması ve kontrolünü, bakım ve satınalma politikalarını, sermaye maliyetlerini, sermaye kaynaklarını, bütçe sistemlerini ve maliyet kontrol tekniklerini etkileyerek verimliliği arttırabilir.

İşletme Verimliliğini Etkileyen Dış Faktörler
Yapısal Düzenlemeler: Genellikle, işletme yönetiminden bağımsız olarak ulusal verimlilik düzeyini ve işletme verimliliğini etkiler
Ekonomik değişimler: İstihdam kalıplarında, sermayenin bileşiminde, teknolojide ve rekabet edebilme olanaklarında söz konusudur.
Demografik ve sosyal değişim
İşletme Verimliliğini Etkileyen Dış Faktörler II
Doğal Kaynaklar: En önemli doğal kaynaklar, insan, arazi, enerji ve hammaddedir.
Bir ulusun bu kaynakları, üretme, harekete geçirme ve kullanma yeteneği, verimlilik artışı sağlamada çok önemlidir.
İşletme Verimliliğini Etkileyen Dış Faktörler III
Hükümet ve Altyapı: Verimliliği etkileyen yapısal değişimlerin çoğu yasalar, yönetmelikler ve kurumsal etkinliklerin sonucudur.
Verimlilik Analizi
Verimlilik artışı sağlamada önemlidir. Hatta tek başına tüm ekonomik düzeylerde karar almaya yardımcı olan etkili bir araçtır.
Verimlilik ölçüm ve analizinin başarısı, büyük ölçüde, verimlilik ölçümünün örgütün etkinliğinde neden önemli olduğunun ilgili tüm kişi ve gruplar tarafından çok iyi kavranmasına bağlıdır.
Verimlilik ölçümü, geliştirilmesi gereken fırsatların nerede aranması gerektiğini ve geliştirme çabalarının ne ölçüde başarılı olduğunu ortaya koyar.
Verimlilik Analizi
Verimlilik ölçümü için, ekonominin tüm düzeylerinde iki oran kullanılır.
Toplam Verimlilik
Kısmi Verimlilik

Verimlilik Analizi
Verimlilik Analizi
Rm = Kullanılan hammadde L = Emek Maliyeti
B = Satınalınan Malzeme Sc = Maaşlar
W = İşle ilgili Hizmetler Sa = Satış, Genel yönetim ve
D = Amortisman dağıtım maliyeti
Pr = Kar

Verimlilik Analizi
Toplam verimlilikte ortaya çıkan eğilim, bir kuruluşun genel performansını gösterir.
Emek verimliliği, emek gücünün ne ölçüde iyi kullanıldığını gösterir.
Sermaye verimliliği, var olan sermayenin ne ölçüde iyi yatırıldığı ve yönetildiğini gösterir
Verimlilik Analizi
Verimlilik Analizi
Döner sermaye verimliliği, kullanılan doner sermaye birikimi başına sağlananan toplam kazançlar ya da döner sermayenin devir hızını verir.
Verimlilik Analizi
Semaye verimliligi
Vermlilikte büyüme
Problem 1
a) 4 işçi, 8 saatte 720metre karelik bir alanı halı ile döşemiştir:

Problem 2
Aşağıdaki değerleri kullanarak toplam verimliliği hesaplayınız:
Çıktı: 7040 birim
Emek: 1000 YTL
Malzeme: 520 YTL
Genel Giderler: 2000 YTL
Problem 3
Bir üretim sürecinin haftalık çıktısı, emek ve malzeme girdileri ile birlikte verilmiştir. Çıktının standart envanter değeri 125 TL/birimdir. Genel giderler, 1500 TL + direkt emeğin % 5’i olarak hesaplanmaktadır. Haftada 40 saat çalışıldığını, saatlik ücretin 16 TL ve malzeme maliyetinin 10 TL/br olduğunu farzedin. Bu değerleri kullanarak bu sürecin ortalama toplam verimliliğini hesaplayınız.

Problem 3 (Cevap)
Problem 4
Bir firma, her birim için üretimin çevrim sürelerini düşüren bir süreç geliştirme programı uygulamaktadır. Her bir birim ürün için 1 br malzeme kullanılmaktadır. Sonuç olarak, daha az malzemeyle üretimdeki % 25 artış 1 fazla işçi kullanılarak elde edilmiştir. Eski süreçte, 5 işçi, saatte 60 br üretmekte, emek maliyetleri 12 TL/saat ve malzeme girdisi birim başına 16 TL’dır. Yeni programda malzemenin birim başına maliyeti 10 TL’dır. Genel giderler ise 1.6*Direkt emek maliyeti olarak hesaplanmaktadır. Bitmiş ürünlerin tanesi, 31 TL’na satılmaktadır. Süreç geliştirme programının sağladığı verimlilik artışını sergileyiniz.
Problem 4 (cevap)
Verimlik ölçümünde örgütsel sorunlar
Bir verimlilik ölçüm sisteminin uygulanması direnişle karşılaşabilir. Hem yöneticilerin hem de işçilerin verimlilik ölçümünden endişe duymaları ve hatta bazen korkmaları söz konusu olabilir.
Verimlik ölçümünde örgütsel sorunlar
Ölçümün yanlış anlaşılma ve yanlış kullanılma olasılığı: İş süreçleri ile yakından ilişkili olmayan yöneticilerin ölçümleri abartmaları
Performans yetersizliğinin ortaya çıkması: Gerçekler tehdit oluşturabilir
Verimlik ölçümünde örgütsel sorunlar
Ek zaman ve rapor verme talepleri: Kırtasiyecilik artabilir ve çok zaman alabilir.
Personel azaltma: Verimlilik düzeyi daha akılcı bir kadrolaşmayı sağlar. Veriler, personelin işden çıkartılması için bir gerekçe olarak kullanılabilir. Bu durumda işçiler, verimlilik ölçümünde işbirliği yapmak istemezler.
Özerkliğin azalması: Verimlilik sonuçlarına göre, daha sıkı bir denetimin uygulanmaya başlaması bir sınırlama olarak görülebilir.
Verimlilik Arttırma Teknikleri
Verimlilik arttırma tekniklerine değinmeden önce, bu tekniklerin uygulanma gerekliliğinin neden ortaya çıktığını tartışacağız.
Öğrenen Organizasyon Yapısının Oluşturulması
Geleceğin başarılı ve verimli işletmeleri, statik düşünceli ve tutucu örgütler yerine öğrenen organizasyonlar olacaklardır.
Birilerinin teşhis edip reçetesini yazdığı, birilerinin uyguladığı modellerden ziyade, her organizasyonun kendi sorunlarının teşhisinde öncü rol oynayacağı, çözüm metodlarını da kendilerinin şekillendireceği kadar bilgili olabileceği bir modele geçmek esas olmalıdır.
Değişimin nedenleri
Üretim ve hizmet sektörlerinde başarının tanımı değişiyor
Küresel rekabet ve organizasyonlar
Yeni rakipler
Yeni ürün ve hizmet sunumu
Yeni süreçler ve teknolojiler
Müşteri beklentilerinde yaşanan değişiklikler
Değişimin zorunluluk haline gelmesi
Performans ve beklentiler arasındaki fark.
Yukarıda sözü edilen farkın, değişim nedeniyle yaşanacak risklerden (?) daha ciddi boyutlarda olumsuz sonucu (ya da sonuçları) beraberinde getirmesi.
Stratejik Değişimin Gerekleri
Süreçlerin (her girdi-dönüşüm-çıktı bütünü) ve prosedürlerin (yol ve yöntemlerin) değişimi.
Ürün geliştirme süreci
Üretim süreci
Sipariş alma süreci
Siparişi yerine getirme süreci
Vergi beyanı ve ödenmesi
Elektrik, su ve doğal gaz faturalarının ödenmesi süreci

Stratejik Değişimin Gerekleri II
Rol ve sorumlulukların değişimi.
Örgüt tasarımının değişimi.
Örgüt kültürünün değişimi.
Performans ölçüm sisteminin değişimi.
Bireylerin eğitimi.
Değişimin farklı yaklaşımları
İki temel değişim yaklaşımı vardır
Yaklaşım seçimi
Beklentilerle performans arasındaki farka
Beklentilerdeki değişim oranına bağlıdır.
Değişimin farklı yaklaşımları II
Sürekli iyileştirme (Kaizen)
Fark ya da değişim oranı küçükse kullanılır.
Varsayım: süreçler, temel yapıya el sürmeden, hedeflenen performansa ulaşabilmek amacıyla geliştirilebilir.
Tedrici olarak iyileştirme düşüncesine dayanır.
Bir seri iyileştirme teşebbüsünün toplam etkisine bakılır.
Her değişiklik küçük çapta olduğundan az risk taşır.
Değişimin farklı yaklaşımları III
Süreçlerin yeniden tasarımı
Fark ya da beklentilerdeki değişim oranı büyüktür.
Temel varsayım: Temel süreçler yetersizdir ve arzu edilen performans, organizasyon ve bireylerin tamamen değişimini gerektirir.
Radikal değişiklikler gereklidir.
Radikal değişiklikler nedeniyle fazla risk taşır.
Değişim sürecinde adımlar
Bugünkü durumun ölçülmesi
Bir organizasyonun cari durumu analiz edilirken aşağıdakiler ölçülmelidir
İnsanlar
Süreçler
Sahip olunan teknoloji
Güçlü ve zayıf taraflar
Cari durumu ölçmek için kullanılacak temel bir yöntem SWOT analizidir.
SWOT Analizi (çelik endüstrisi örneği)
Gelecekteki durum (Nasıl belirlenir?)
Gelecekteki durumun belirleyicileri, organizasyonun hizmet ettiği piyasalar ve bu piyasalardaki müşterilerin beklentileridir.
Bu faktörler anlaşıldıktan sonra vizyon ve bu vizyona ulaşmayı sağlayacak stratejiler belirlenir.
Vizyon ve stratejiler belirlendikten sonra çalışanlarla paylaşılır.
Verimlilik nasıl artar ?
Geçmiş dönemlerden beri, açık olarak ifade edilmese bile, geliştirilen birçok modern operasyon ve yönetim iyileştirme felsefe ve teknikleri verimliliği arttırmayı hedeflemiştir.
Verimlilik ve Modern Felsefe ve Teknikler
Yalın Düşünce
Kaizen
Toplam Kalite Yönetimi
Kaizen
Six Sigma
Kaizen
Değişim Mühendisliği
Kaizen
Tedarik Zinciri Yönetimi
Yalın Düşünce
Yalın Düşünce’nin amacı, yalın bir üretim sistemine, yalın bir şirkete, yalın bir değer zincirine ulaşmaktır.
Yalın Üretim (Lean Production) tedarikçi-üretici-müşteri zincirini kapsayan temel tekniklerden oluşan ve israfsız üretimi amaçlayan bir üretim ve yönetim biçimidir.
Yalın Düşünce
Yalın üretimde ana strateji, hızı arttırıp, akış süresini azaltarak, kalite-maliyet-teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir.

Yalın düşüncenin ana prensipleri:
1. Ürün bazında değerin tanımlanması.

Ürün bazında değer, müşteri tanımlarına uygun bir şekilde üretici tarafından yaratılan, müşterinin gereksinimlerini belli bir zaman diliminde, belli bir fiyattan karşılayan, belli özelliklere sahip ürün ya da hizmettir.
Yöntem:
Belli bir müşteri grubu belirlenir.
Bu müşterilerle ilişkiye geçilir.
Müşterinin üründe olmasını istediği özellikler belirlenir.
Mevcut üretim kaynakları engel olarak görülmez.
Ürünle ilgilenecek özel ekipler oluşturulur.
Ürüne ait birim maliyet belirlenir.
Yalın düşüncenin ana prensipleri:
2. Ürün bazında değer akış yollarının tanımlanması
Yöntem:
Değer akış yollarının haritalandırılması.
Akış yolu üzerindeki israfların tesbit edilmesi.
İsrafların ortadan kaldırılması.
Süreçler:
Ürün geliştirme süreci (tasarım, üretim…).
Bilgi yönetimi süreci (sipariş, planlama…).
Fiziksel dönüşüm süreci (hammadde, ürün…).
Yalın düşüncenin ana prensipleri:
Tanımlanan değer akışının kesintisizce sağlanması
Yöntem:
Akışı sağlanan ürün üstüne odaklanılır
Akışı engelleyen iş tanımları, prosedürler, talimatlar, fonksiyonlar ve departmanların getirdiği engeller elimine edilir.
Özgün iş sistemlerini kurarak akış yollarında israfların (duruş, geri dönüş, hurda vb) oluşmasını engellenir.
Süreçler:

* Ürün geliştirme süreci (Pazarlama, ürün mühendisliği, satın alma, planlama ve metod mühendisliği disiplinlerinin uygulandığı, ürüne atanmış takımlar…) * Bilgi yönetim süreci (müşteri siparişinin alınmasından, satınalma siparişinin verilmesine kadar bilgi teknolojilerinin kullanılması, sistemin varsayımlara göre değil, sonuçlara göre çalışması…) * Fiziksel dönüşüm süreci (yerleşim planının kesintisiz akışa uygun düzenlenmesi, çalışma ortamının iyileştirilmesi, makina ve işçi yeterliliklerinin artırılması, hatalı parça üretiminin engellenmesi…) * Üretim süreci (sıfır arıza, sıfır hata, sıfır devamsızlık, hat dengeleme, talebe uygun üretim temposu, yalın üretim sistemi…)
Yalın düşüncenin ana prensipleri:
4. Müşterilerin üreticiden değeri çekmelerinin sağlanması
Değer, müşterinin istediği zamanda, istediği ürünler için ve talep ettiği hızda üretilmeli ve akmalıdır. Bu durumda talep edilmeyen mal üretilmez, değer zinciri üzerinde istenmeyen stoklar oluşmaz, atıl stok, dizayn değişikliği nedeniyle ürünün yeniden işleme tabi tutulması veya atılması gibi problemlerle karşılaşılmaz
Yöntem:
Üretimde çekme sistemi için, küçük partiler halinde üretim yapılması ve uygun yerlerde tek parça akışının sağlanması.
Dağıtımda çekme sistemi için, parti büyüklüklerinin küçültülmesi, ambar içi yerleşimin parçaların kullanım sıklığı ve büyüklüğüne bağlı olarak gruplandırılıp, yeniden organize edilmesi.
Yalın düşüncenin ana prensipleri:
5. Mükemmelliğe doğru yol alınması

Yöntem:
KAIZEN (Sürekli iyileştirme): Zaman içerisinde değerin ve değer akış yollarının tanımlanması, değer akışının sağlanması ve değerin çekilmesi.
KAIKAKU (Radikal iyileştirmeler): Değer zinciri üzerinde yer alan tüm şirketlerin katılımı ile sürecin tümünün aynı anda ele alınması ve radikal bir iyileştirme ile sonuca ulaşılması.
Süreçler:
Değişime iç bünyede başlanması
Değişimin sonuçlarının müşteri ve tedarikçilere gösterilip, ikna edilmesi
Değişimin sonuçlarının müşteri ve tedarikçilere aktarılması
Radikal ve topyekün iyileştirmelere gidilmesi
ÖRNEK DEĞİŞİM PLANI (AŞAMALAR) :
1. Alt yapı hazırlama.
Yalın düşüncenin öğrenilmesi, değişim sorumlularının atanması, süreclerin tesbit edilmesi, yalın rakip ve müşterilerin bulunması, değer akış haritalarının çıkarılması, işe önemli bir sürecin iyileştirilmesi ile başlanması, acil sonuçlara odaklanılması, başarılı sonuçların ardından hemen yeni hedeflerin bulunması…
ÖRNEK DEĞİŞİM PLANI (AŞAMALAR) :
2. Süreçlerin kesintisizce aktığı bir organizasyonun oluşturulması.
Şirketin ürün grupları ve değer akışına göre organize edilmesi, organizasyon içerisinde yalın sistemi sahiplenecek birimin kurulması, açığa çıkacak işgücüne karşı önlem alınması, iyileştirmelerin periyodik olarak tekrarlanması…
ÖRNEK DEĞİŞİM PLANI (AŞAMALAR) :
3. Yalın düşünceyi destekleyen iş sistemlerinin kurulumu.
Yalın muhasebe sisteminin kurulması, çalışan ücretlerinin şirket performansı ile ilişkilendirilmesi, yalın düşünce eğitiminin herkese verilmesi…
ÖRNEK DEĞİŞİM PLANI (AŞAMALAR) :
4. Değişimin tamamlanması
Müşteri ve tedarikçilerin yalın düşünce yönünde ikna edilmesi, organizasyonda tüm birimlerin yalın düşünce yönünde inisiyatif almalarının sağlanması.
Toplam Kalite Yönetimi (TKY)
Kaliteyi arttırarak müşteri memnuniyetini sağlamak konusunda bir organizasyondaki her bireyin sürekli çabasını gerektiren bir yönetim felsefesidir
TKY’nin özellikleri I
Müşteri odaklılık
Sürekli gelişme (kaizen)
Her bireyin katılımı ve işçi yetkilendirmesi
Ekip yaklaşımı
Gerçeklere dayanan kararlar
Tedarikçi kalitesi
Toplam kalite lideri
TKY’nin ozellikleri II
Sürekli gelişme: Sorunların temel sebeplerini ortaya çıkarma ve ortadan kaldırma husunda gösterilen ve süreklilik arz eden bir çabadır.
TKY süreci
Sürekli gelişmeyi destekleyen ve son bulmayan bir süreçtir
Rakiplerin statik olmaması
Müşteri beklentilerinin sürekli olarak artması
Kalite seviyesinin sabit olmaması
Six Sigma
İşte başarıyı yakalamak, sürdürmek ve en üst düzeye ulaştırmak için kapsamlı ve esnek bir sistem. Six Sigma’yı işleten benzersiz mekanizma, müşteri ihtiyaçlarını derinlemesine anlama; gerçekleri, verileri ve istatistiksel analizleri bir disiplin çerçevesinde kullanma; iş süreçlerini yönetme, iyileştirme ve yeniden keşfetmekten ibarettir.
Six Sigma’nın altı teması
Müşteri odaklılık
Verilere ve gerçeklere dayalı yönetim
Sürece odaklanma, yönetim ve iyileştirme
Proaktif yönetim
Sınırsız işbirliği
Mükemmele yöneliş ve başarısızlığa karşı hoşgörü
Genel verimliliği arttırma teknikleri (endüstri mühendisliği)
İş Etüdü
İş etüdü, insanların çalışma yöntemlerini inceleyerek, çalışma verimliliğine etki eden faktörleri bulgulamayı ve bunları geliştirmeyi hedefleyen bir dizi adımdan oluşan bir verimlilik arttırma yöntemidir. İş etüdü başlıca iki grup tekniğin bileşimidir :
Metod Etüdü
Zaman Etüdü
Genel verimliliği arttırma teknikleri (endüstri mühendisliği)
Metod etüdü
Metod etüdü, daha kolay ve daha etkin yöntemlerin geliştirilip uygulanması, maliyetlerin düşürülmesi için var olan ve önerilen çalışma biçimlerinin sistemli olarak kaydedilmesi ve eleştirel olarak incelenmesidir
Metod etüdünün alanına giren çalışmalar, fabrika yerleşim planlarının, üretim süreçlerinin, işlemlerinin ve ekipman tasarımlarının optimizasyonu gibi çalışmalardır. Ayrıca insanın çalışma sırasında harcadığı gücün ve yorgunluğun azaltılması, çalışma koşullarının ve ortamının verimini yükseltecek şekilde geliştirilmesi çalışmaları da metod etüdü kapsamına alınabilir.
Metod etüdü, insanın çalışması sırasında yaptığı gereksiz hareketleri tespit ederek bunları ortadan kaldıracak yöntemleri araştırır.
Genel verimliliği arttırma teknikleri (endüstri mühendisliği)
Zaman Etüdü
Nitelikli bir işçinin, tanımlanmış bir performans düzeyinde, belirli bir işi başarabilmesi için gerekli olan standart süreyi saptamak için kullanılan bir yöntemdir.
Metod etüdünün çalışma sırasındaki gereksiz hareketleri tespit etmeyi ve ortadan kaldırmayı amaçlaması gibi, zaman etüdü de faydalı işin yapılmadığı etkin olmayan süreyi ortaya çıkarıp elimine etmeyi hedefler
Modern yaklaşımların kullandığı teknik ve düşünce biçimleri
Üst düzey yöneticilerin rolü
Değişim, üst düzey yöneticiler düzeyinde başlamak zorundadır
Yöneticiler maddi ve manevi her türlü desteği sağlamalıdır

Modern yaklaşımların kullandığı teknik ve düşünce biçimleri
Çalışan katılımı esastır
Çalışanlara sorumluluk yüklenmesi ve fikir zenginliği
İşçilerin, verimlilik, değişim ve bununla ilgili özellikler üzerine eğitilmesi
İşçi performanslarının hedefler doğrultusunda ölçülmesi

Modern yaklaşımların kullandığı teknik ve düşünce biçimleri
Süreç merkezli örgütleme
Müşteri (içsel ve dışsal) ihtiyaçları bilgisi ve bu konuda duyarlılığın sağlanması
Ekip (takım calışması)
Modern iş yapma biçimlerinin en önemli organizasyonel özelliği
Departmanlar arası, ortak bir hedefe sahip bir grup işçiden oluşan takımların kurulması.

Modern yaklaşımların kullandığı teknik ve düşünce biçimleri
Eğitimle başlayan ve eğitimle devam eden bir süreç
Üst düzey yöneticiler ve işçilerin eğitimi
Son bulmayan eğitim programları
Organizasyonel kültürü değiştirme hedefi
Bu programlarda
Değişim, şirketin bu konudaki vizyonu ve muhtemel kazanımlar anlatılmalıdır.
Kullanılacak araçların öğretilmesi
Modern yaklaşımların kullandığı teknik ve düşünce biçimleri
Tam Zamanında Eğitim
Gelişme ihtiyacı doğduktan hemen sonra yapılmalı
Kısa bölümler halinde yapılmalı
Bilgi yüklemesinden kaçınılmalı
Sadece hemen uygulanacak bölüm üzerine yoğunlaşılmalı
Organizasyonda ortak bir araç kullanımı özendirilmeli.

Modern yaklaşımların kullandığı teknik ve düşünce biçimleri
Süreçlerin Geliştirilmesi, İyileştirme ve Değişim Yolunda Problem Çözme ve Projelendirme
Yeni yaklaşımların en önemli prosedürlerinden bir tanesi
Standart bir yaklaşım örneği:
Problemin tanımlanması ve amaç
Veri toplanması
Problemin analizi
Potansiyel çözümlerin üretilmesi
Bir çözüm önerisinin seçilmesi
Çözümün uygulanması
Çözüm sürecinin denetlenmesi

Modern yaklaşımların kullandığı teknik ve düşünce biçimleri
Süreçlerin geliştirilmesi I
Sistematik bir yaklaşım
Maliyet, hız, müşteri memnuniyeti, israf ve verimlilik üzerine belirlenen hedefler ve gelişim ihtiyacı.

Süreçlerin geliştirilmesi II
Süreç Haritalaması
Bilgi toplama, adımların, girdi ve çıktıların, çalışan kişilerin belirlenmesi. Zaman, maliyet vb. ölçütlerin kaydedilmesi
Süreci betimleyen bir akış şemasının hazırlanması.
Süreçlerin geliştirilmesi III
B. Sürecin analiz edilmesi
1. Süreç hakkında sorulacak sorular
Akış mantıklı mı?
Eksik olan herhangi bir adım var mı?
Tekrar edilen faaliyetler?
Süreçlerin geliştirilmesi IV
2. Her adım hakkındaki sorular
Adım gerçekten gerekli mi?
Bir değer ekliyor mu?
Bir israf oluşuyor mu?
Zaman kısaltılabilir mi?
Maliyet azaltılabilir mi?
Adımlar birleştirilebilir mi?

Süreçlerin geliştirilmesi V
3. Süreci yeniden dizayn et
Dizayn
Kontrol
Süreç Geliştirme Eğitimleri
Hiçbir işletme, eğitim ve öğretim yatırımı yapmadan ve çalışanlarını gerekli bilgi ve malzeme ile donatmadan başarılı bir verimlilik arttırma sürecine geçiş yapamaz.
Eğitim ve öğretim, doğru zaman ve yerde sağlandığında verimliliği arttırmak için gerekli kabiliyet ve deneyimi kazandırır.
Süreç geliştirme yolunda fikir üretmek için kullanılan yöntemler I
Beyinfırtınaları
Kalite (verimlilik) çemberleri (Süreç Geliştirme Ekipleri)

Beyin fırtınaları
Grup üyelerinin tespit edilen bir problem karşısında ortaya attıkları her fikri, düşünceyi inceleyerek çözüm üretme yöntemidir. Bu yöntemde Grup Lideri’nin başkanlığında toplanan grup üyeleri tespit ettikleri problem ile ilgili mantıklı veya mantıksız fikirler, düşünceler ve farklı bakış açıları öne sürebilirler. Bu öne sürülen fikirler, düşünceler vb. tahtaya veya büyük bir kağıda tam olarak yazılır. Ne kadar çok fikir üretilirse problemin kaynağını net olarak bulma şansı da o kadar artar. Yazılan fikirlerin tamamlanmasıyla grup liderlerinden başlamak üzere tüm üyelerin katılımı ile öne sürülen fikirler önem sırasına göre tasnif edilir.
Beyin fırtınaları
(1) Beyin fırtınasında öne sürülen tüm fikirlere saygı gösterilmelidir.
(2) Beyin fırtınasında tüm üyeler mantıklı veya mantıksız tüm düşünceleriyle aktif olarak katılmalıdır.
(3) Üyeler düşüncelerinin komik veya mantıksız olduklarını düşünerek çekimser davranmamalıdır.
(4) Hiçbir düşünce eleştirilmemeli ve düşünce hakkında küçük düşürücü fikir yürütülmemelidir.
(5) Her düşünce, ne olursa olsun tahtaya veya büyük bir kağıda okunabilir şekilde yazılmalıdır.
(6) Lider tarafından herkes bir defa konuşmaya mecbur tutulmalıdır.
(7) Fikirler tahtaya isim belirtilmeden yazılmalıdır.
Kalite (Verimlilik) Çemberleri
Çalışanların yaptıkları işle ilgili çeşitli sorunların kaynaklarını ve nedenlerini, birlikte çalışarak ve periyodik toplantılar yaparak araştıran, bulan, çözen ve üst kademe yönetimine rapor eden ve gönüllü kişilerden oluşan gruplar (ekipler).
Kalite Kontrol (Verimlilik) Çemberlerinin Kuruluş Amaçları
Hataları azaltmak, kaliteyi yükseltmek
Çalışanların problemleri kavrama ve çözme kapasitesini geliştirmek
Problemleri daha doğmadan engelleme alışkanlığını kazandırmak
Çalışanların eğitimlerini sağlamak
Çalışanların verimlilik ve motivasyonunu arttırmak
Çalışanlar arasında iletişim kanallarını geliştirmek
Grup çalışmalarını teşvik etmek, bireyselliği önlemek
Süreç Geliştirme ya da verimlilik arttırma ekiplerinin kullanılabilecekleri araçlar
Sebep ve Sonuç diyagramı: Bir problemin olası sebeplerini araştırmak için bir yaklaşım
Pareto Analizi: İlgiyi en önemli problemler üzerine çekmek üzere kullanılan bir yöntem
Akış şemaları: Bir sürecin görsel olarak temsil edilmesi
Kontrol Şemaları
Hata Modu Etki Analizi (FMEA)
Toplam Verimli Bakım
5S
Sebep-Sonuç Diyagramı
Bu analiz, doğru düşünme ve verilen bir sonuç ile muhtemel sebepleri arasındaki ilişkilerin görülmesi için kullanılan bir araçtır. Bu diyagramlar, kalite ve israfa yönelik sorunların çözümüne yönelik olarak;
İşletmenin sorunları konusunda bilinenlerin tümünü ortaya koyabilme
İşletmenin sorunlarını bilen kişilerin deneyimlerinden yararlanabilme
Sorunları daha düzenli bir çözüm sürecine kavuşturabilme
Ekip halinde çalışma alışkanlığı edinilmesini sağlayarak, sorunların çözümünde herkesin katkısını sağlayabilmeyi başarırlar.
Sebep-Sonuç Diyagramlarının Geliştirilmesinde Beyin Fırtınaları Yöntemi
İşletmede sürekli karşılaşılan ortak bir problem ekip olarak belirlenir
Belirlenen probleme ait ana faktörler ortaya konularak kılçığın üzerine kaydedilir.
Grup üyeleri eşit sürelerde, tartışmaya girmeden, bunları yardımcı faktörler olarak belirleyerek kılçığın küçük dallarına kaydettirirler.
Belirlenen tüm faktörler için ekip içinde oylama yapılarak alınan oylar kılçığa kaydedilir.
En fazla oy alanlar arasında yeniden oylama yapılarak sıralama belirlenir.
Sebep-ve-Sonuç Diyagramı
Pareto Diyagramı
Her bir unsurun, önem derecesine göre toplam sonuca katkısını göstermek ve iyileştirme şansını sıralamak amacıyla kullanılır.
Kısaca 80/20 kuralı olarak isimlendirilir
Kusurların veya uygunsuzlukların %80’inin sebebi, sebeplerin %20’sidir.
Amaç, düzeltme maliyetlerinde %20’lik bir artışla, kusurların %80’ninin kaldırılmasıdır.
Pareto Analizi
Akış diyagramı
Hata Modu Etki Analizi (FMEA)
FMEA, riskleri tahmin ederek hataları önlemeye yönelik güçlü bir analiz tekniğidir.
FMEA, sistem, tasarım, proses veya serviste oluşabilecek hataların değerlendirmesini yapan ve bu tür hataların (problemler, yanlışlar, riskler v.b.) değerlerinin sürekli iyileştirilmesi ve azaltılmasını hedefleyen bir yöntemdir.
Hata Modu Etki Analizi (FMEA)
Başarılı bir FMEA uygulaması
Her hatanın sebeplerini ve etkenlerini belirler
Potansiyel hataları tanımlar
Olasılık, şiddet ve saptanabilirliğe bağlı olarak hataların önceliğini çıkarır
Problemlerin takibini ve düzeltici faaliyetlerin alınmasını sağlar.
Hata Modu Etki Analizi (FMEA)
FMEA çalışmasında önceliğin belirlenmesi önemlidir ve değerlendirme üç ölçüte göre yapılır:
Olasılık
Şiddet
Farkedilebilirlik
Bu ölçütlerin değeri 1-10 arası bir sayıdır.
Risk Öncelik Sayısı, bu üç ölçütün sayısal değerlerinin çarpılması ile bulunur.
Hata Modu Etki Analizi (FMEA)
Toplam Verimli Bakım (TVB)
Amacı, fabrika şartlarını geliştirmek, makina ve tezgahların başında çalışan operatörlerin bilgi ve becerilerini yükseltmek suretiyle, sıfır hata, sıfır arıza, ve sıfır kaza hedeflerine ulaşarak verimlilik ve kaliteyi arttırmaktır.

Toplam Verimli Bakım (TVB)
TVB öncelikle, üretim, bakım ve mühendislik bölümlerinin uygulaması ve tüm çalışanların katılımı ile, en yüksek verimliliğe ulaşmak için yapılan küçük grup çalışmalarıdır.
Toplam Verimli Bakım (TVB)
Ekipmanların etkinliğini düşüren nedenler göz önüne alındığında ana kayıplar altı başlık altında sınıflandırılmaktadır:
Onarım gerektiren ekipman hatalarının neden olduğu duruş kayıpları
Ekipmanı kurma ve ayarlama kayıpları
Küçük duruş kayıpları
Hız kayıpları
Kalite hataları ve tekrar işleme kayıpları
Ürün kayıpları
Toplam Verimli Bakım (TVB)
Bu altı büyük kayıp, hazır olabilirlik, performans oranı ve toplam üretim oranını kapsayacak şekilde incelenmeli ve toplam ekipman verimliliği olarak değerlendirilmelidir.
Toplam Ekipman Verimliliği = Hazır olabilirlik * Performans Oranı * Toplam Ürün
Toplam Verimli Bakım (TVB)
TVB, aşağıda sıralanan dört önemli faaliyeti içermelidir:
Üretim, bakım ve mühendislik bölümleri tarafından organize edilen ekibin, altı büyük kaybı ortadan kaldırması
Bakım bölümünün planlı bakımı yürütmesi
Ürün tasarımı bölümünün imalatı kolay ürün tasarım faaliyetlerini yürütmesi
Yukarıdaki faaliyetlerin eğitim ile desteklenmesi
TVB basamakları
TVB basamakları
1.      ADIM 
EKİPMAN TEMİZLİĞİ
(Temizlik muayene demektir) (inspection) 
Hedefler :
Ekipmanı, makinayı, sistemi tanımak
Temizliğin esasını anlamak
Ekipmana daha fazla sahip çıkmak
Gizli kalmış sorunları ortaya çıkarmak
 Uygulama : (Eylemler)
Yıllarca birikmiş pas ve kirin temizlenmesi
Sahada bulunan kullanılmayan ve gereksiz olan ekipman parçalarının temizliği
Gizli kalan kusur ve hataların bulunması ve onarılması
 Önlemler : 
Kusur/hata miktarının belirlenmesi
Ekipman hakkındaki bilginin artırılması
Ekipmanın temizlik ve düzeni
TVB basamakları
2.ADIM
 
SORUNLU ALANLARIN BELİRLENMESİ 
Hedefler :
 §         Motivasyonu artırmak
§         Hedeflere ulaşmada gönüllülük
 Uygulama : 
§         Ekipman temizliğinde çıkabilecek sorunun belirlenmesi
§         Kir/pislik kaynağının belirlenmesi
§         Kaçakların/sızıntıların giderilmesi
§         Temizlik gerekleri ve temizlikle ilgili geçici iş talimatları hazırlamak
§         Gelişmeyi izlemek
 
Önlemler :
 
§         İyileştirme önerilerinin sayısı
§         Motivasyonun artırılması
§         Çalışanın kendine olan güvenini ve yeteneklerini artırma
§         Makinaların çalışma prensiplerini daha iyi anlamak
TVB basamakları
3.ADIM
TEMİZLİK VE YAĞLAMA İŞ TALİMATLARININ HAZIRLANMASI
  (Kullanılan Yöntemler ve Zamanın İyi Kullanılması)
  Hedefler :  
§         Temizlik verimini artırmak
§         Yağlama yöntemleri bulunması ve geliştirilmesi
§         Temizlik, yağlama ve ekipmanın yakından izlenmesine sahip çıkma
Uygulama :
§         Temizlik eylemi için HEDEF tesbiti
§         İyi yağlanmamış noktaların tespit edilmesi
§         Sonuçları gözlemleme
§         Yağlama talimatları hazırlanması
§         Yağlama tiplerinin tariflenmesi, yağ değiştirme periyodlarının saptanması, gözle kontrol sistemi sağlanması
  Önlemler :  
§         Doğru temizlik/yağlama ve makinayı izleme konularında iyileştirme çalışmaları
§         Yağ tüketimleri istatistikleri
§         Makine kirliliği
§         Kontrol edilen nokta ve hata sayısı
TVB basamakları
4.1 ADIM SOMUN VE CİVATALARIN SIKILIK KONTROLU (MUAYENESİ)
 Hedefler : 
§         Doğru sıkılık kontrolunun öğrenilmesi
§         Gevşek somun ve civatalardan kaynaklanabilecek kazaların önlenmesi 
Uygulama : 
§         Somun ve civataların sıkılıklarının muayenesi
§         Pulların kontrol edilmesi
§         Gözle muayene için işaret koyulması
§         Muayene talimatlarının hazırlanması
 Önlemler : 
§         Muayene edilen nokta sayısı ve bulunan hatalar
§         Uygun cıvata ve somun sıkılığının önemini anlamak
§         Sıkılık kontrolunda kullanılan alet/avadanlığın önemini anlamak
TVB basamakları
4.2 ADIM 
HİDROLİK VE PNÖMATİK SİSTEMLERİN  KOMPLE KONTROLU VE MUAYENESİ 
Hedefler : 
§         Çeşitli kaçak ve sızıntıların önlenmesi, problemin kaynağının araştırılması
§         Arıza arama ve muayene talimatlarının hazırlanması
§         Gözle muayene için vanaların markalanması/numaralandırılması 
Uygulama : 
§         4.2 ile benzer uygulamalar 
Önlemler : 
§         Muayene edilen nokta ve tespit edilen hata sayısı
§         Bakım grubu ile etkin iletişim
§         Ekipman tamirine harcanan zaman
§         Ekipmandan gelen anormal ses ve aşarı ısınma durumunda önceden (erken) uyarma
§         Ekipman temizliğinin önemi üzerinde durma
§         Ekipman ile ilgili eğitim kitapçığı/talimatları
TVB basamakları
ADIM 4.3
DİŞLİ EKİPMANLARIN KOMPLE MUAYENESİ 
(Arıza önleyici muayeneler ile arızanın önceden teşhisi ve tamiri) 
Hedefler : 
§         Ekipmanın korunmasının artırılması ve kusurlu parçaların tamiri
§         Makinanın çalışması ve parçaları hakkında bilgilenme 
Uygulama : 
§         Yatakların ve tamiri yapılacak kısımların komple muayenesi
§         Geçici muayene talimatlarının tasarlanması
§         Gözle muayene için siviçlerin markalanması, makinaların dönüş yönlerinin markalanması 
Önlemler :  
§         Muayene edilen nokta ve tespit edilen hata sayısı
§         Geliştirilen ilişkiler ve kısa tamir zamanları
§         Çalışanın arıza tespit yeteneğinin geliştirilmesi
TVB basamakları
 ADIM 5 
KENDİ BAŞINA SİSTEM BAZINDA ÇALIŞAN  EKİPMANLARIN İŞLETİM TALİMATLARI 
(ÖRNEK : HİDROLİK SİSTEM VB.) 
Hedefler : 
§         Kendi başına çalışan ekipmanın iş talimatlarının hazırlanması
§         Etkin ve pratik gereksinimleri içeren iş talimatlarının hazırlanması
§         Şirketin farklı iş birimlerinin aralarındaki ilişkilerin anlaşılması
 Uygulama : 
§         Daha önce hazırlanmış iş talimatlarının güncelleştirilmesi ve standartlaştırılması
§         Bakım bölümü ile müşterek bakılacak muayene noktalarının tespiti
§         Yöneticilerin ve görev takımlarının sorumluluk alanlarının netleştirilmesi
§         Kendi başına çalışan ekipmanlar için “Kontrol Listeleri” (Check List) hazırlanması
§         “İş Gruplarının” (Takımların) belirlenmesi ve işin başlatılması 
Önlemler : 
§         Muayene zamanlarının azaltılması
§         “Temizliğin” aynı zamanda “kontrol” olduğu anlayışının geliştirilmesi
§         İş gruplarının yaptıkları işin öneminin anlaşılması ve elde edilen başarıların görülmesi
TVB basamakları
ADIM 6
TEMİZLİK VE DÜZEN 
(Kişisel Sorumlulukta olan konular : İşyerinin temiz olması ve gereksiz şeylerin temizlenmesi, düzenin korunması)
OPERATÖR lerin sorumluluklarının artırılması ANA GAYE ‘dir. 
1.      Ekipmanın kendisi ile ilgili olarak 
§         Ekipman iyi şartlarda korunmalıdır
§         Muayene ve tamir yapılmalıdır. 
2.      Ekipmanla ilgili yapılacak faaliyetler 
§         Ekipmanın kuralına uygun çalıştırılması, set edilmesi ve ayarlanması, kalite sorumluluğunun taşınması
§         Arıza bulma ve önleyici bakım
§         Ekipmanın çalışması ve ürün kalitesine ilişkin bilgi toplanması
§         Rutin Servis (Ekipman, Ölçme Cihazları, Araç-Gereç)
§         Önceki bilgileri izleme
§         Kalite gereklerinin sağlanması 
Ekipmanla İlgili Hedefler : 
§         Kişisel yeteneklerin ve sorumluluğun geliştirilmesi
§         Bireysel iş ortamının temiz ve düzenli tutulması
§         İyileştirme önerilerinin toplanması
§         Çalışanın motivasyonunun artırılması (sorumluluk ve ödül)
§         Ekipmanları hakkında gönüllü olarak bilgi toplanması
§         Temizlik ve düzenin öneminin anlaşılması
§         Güvenin artırılması
§         Pratik isteklerde bulunulması 
Uygulama : 
§         Ekipman hakkında daha fazla bilgi edindikçe çalışmasında da iyileşmeler sağlanması
§         Çalışma zamanının daha verimli kullanılması
§         Temizlik ve düzenin iyileştirilmesi 
TEMİZLİK VE DÜZEN 
ÖRNEK : TEMİZLİK VE DÜZEN GELİŞTİRME PROGRAMI
Kaliteli çalışmanın ön koşulu TEMİZLİK ve DÜZEN’dir. Aşağıda Temizlik ve Düzen geliştirme programının ana prensipleri açıklanmıştır; (Bir Finlandiya şirketinden örnek alınmıştır; Prensipler kitapçık halinde tüm çalışanlara dağıtılmıştır.) 

TEMİZLİK VE DÜZEN ÇOK DEĞERLİ BİR UĞRAŞDIR

Yapılan araştırmalar “temizlik” ve “düzenin” aşağıda belirtilen faaliyetlere çok yararlı katkıları olduğunu göstermiştir. Bunlar;
İşyeri kazalarında azalma
İş tatmininin artması
Arızaların azalması ile kalitenin ve verimin artması
Makine kullanılabilirliğinin artması
Malzeme kayıplarının ve hurdanın azaltılması
Şirket imajının iyileşmesi
TEMİZLİK VE DÜZEN 
Bir “TEMİZLİK” ve “DÜZEN” programına kılavuz olabilecek ana noktalar şunlardır;

Genel kabul görmüş TEMİZLİK ve DÜZEN hedeflerinin saptanması
Bir işbirliği içinde TEMİZLİK ve DÜZENİN ön koşullarının iyileştirilmesi
TEMİZLİK ve DÜZEN konusunda pozitif geri beslemenin temini
TEMİZLİK VE DÜZEN 
      TEMİZLİK VE DÜZEN GELİŞTİRME PROGRAMI
 
“Temizlik” ve “Düzen” geliştirme programının ana amacı :
 
İş Güvenliğini ve çalışanın ilgisini artırma yanında işte tatmini de iyileştirmedir.
Fabrikanın tüm emniyetini artırma, yangın risklerini azaltmadır.
İş yeri kazalarını azaltmadır.
İş ve operasyonların kolaylığını sağlama, kaliteyi artırmadır.
ŞİRKETİN imajına pozitif etkiler sağlamaktır.  
Geliştirme Programı; temizlik ve düzen faaliyetine tesislerin içinde ve dışında sürekli iyileştirme sağlamalıdır.
TEMİZLİK VE DÜZEN 
Program üç aşamadan oluşur :  
1.      Planlama ve Hazırlık
2.      TEMİZLİK ve DÜZENİN aktif geliştirilmesi. Bunun için : 
TEMİZLİK ve DÜZEN talimatlarının belirlenmesi
Küçük iş grupları ile TEMİZLİK ve DÜZENİN ön koşullarının iyileştirilmesi
TEMİZLİK ve DÜZEN Endeksi yardımıyla olayın sürekli takibi 
3.      TEMİZLİK ve DÜZEN’in sürekli iyileştirilmesi 
Elde edilen başarıların sürekliliğinin sağlanması
Yeni proje faaliyetlerinin ortaya çıkarılması ve başarı ile sonuçlandırılması
Takım çalışmasının genel davranış biçimine dönüştürülmesi 
TEMİZLİK VE DÜZEN 
TEMİZLİK ve DÜZEN ÖLÇÜMÜ 
Geleneksel olarak TEMİZLİK ve DÜZEN’le ilgili bir ölçüm metodu yoktur. Ancak Finlandiya İş Sağlığı Bakanlığı bu anlamda “TEMİZLİK ve DÜZEN ENDEKSİ” adı ile anılan bir ölçüm metodu geliştirmiştir. 
Temizlik ve Düzen endeksi ile ölçüme başlamadan önce işyeriniz için TEMİZLİK ve DÜZENİN hangi şartlarda iyi seviyede kabul edilebileceği bir tarif yapmanız gerekmektedir. Bu tarif işlemi işyeri çalışanlarının ortak katkısı ile yapılmalıdır. Tüm çalışanların aynı fikirde olduğu teknik emniyet ve verimlilik yönünden önemli sayılabilecek konuların/sorunların tespit edilmesi çok önemlidir. Bu genel kabul-görüşe bağlı olarak iş yönüne dönük TEMİZLİK ve DÜZEN iş talimatları hazırlanmalıdır. 
Talimatlar Temizlik ve Düzen ölçülmesinin temelini oluşturur. Tesiste veya departmanlarda (ofislerde) 50 ile 100 arasında değişen ölçüm noktası tespit edilir. Örnek olarak; koridorlar ve yürüme yolları, iş noktaları, ambarlanan bir malzeme, yedek parça, bir çöp kovası vb. ölçüm noktası olabilir. 
Ölçüm noktaları ve sorunlar çok spesifik olmalıdır. Örneğin; çöpler kovadadır veya yerlere atılmıştır, yürüme yolları temizdir veya bir takım atıklarla doludur, avadanlık yerlerine asılmıştır veya yerlere atılmıştır vb. Ölçüm noktaları rahat gözlenebilir ve açık-seçik olmalıdır, dolayısıyla DOĞRU-YANLIŞ ayrımını yapmak çok kolay olur. Kendi işyerinizin TEMİZLİK ve DÜZEN ihtiyacını tariflediğiniz takdirde DOĞRU-YANLIŞ sınırlarını da tariflemeniz mümkün olur. 
TEMİZLİK VE DÜZEN 
TEMİZLİK VE DÜZEN ENDEKSİ 
İşyerinde yeter sayıda DOĞRU-YANLIŞ gözlemi yapıldıktan sonra TEMİZLİK ve DÜZEN endeksi kolayca hesaplanabilir. 

Gözlemlenen DOĞRU SAYISI
TEMİZLİK ve DÜZEN ENDEKSİ = — ————————————-*100 -Gözlemlenen DOĞRU SAYISI + Yanlış Sayısı  
Çalışanların oluşturduğu bir değerlendirme formu kullanılırsa, TEMİZLİK ve DÜZENİN gelişiminin takibi kolaylaşmış olacaktır. Yapılan gözlemlere ilaveten endeksin bir eğri ile gösterilmesinin ve bunların ilan tahtalarında çalışanlara sunulmasının faydası olmaktadır. 
TEMİZLİK VE DÜZEN 
İŞBİRLİĞİ TOPLANTILARININ PRENSİPLERİ 
İş yerinde açık bir merak, sorgulama, düşüncelerin açıkça ifade edilmesi dinlemenin öğrenilmesi ve gözlem hastalığının giderilmesi ile işyeri gelişiminin, temizliğin ve düzenin ön koşulları yerine gelmiş demektir. 
Tesislerde ve organizasyon sisteminde gelişimin sağlanması ve değişim her zaman başka birinin sorumluluğu gibi algılanır. Aynı çelişki işyeri ile evimiz arasında da vardır. Evde işler oldukça tabii bir şekilde paylaşılır. İşyerinde ise görevler ve sorunlar sanki hiç kimsenin sorumluluğunda değilmiş gibidir. 
Bunu giderebilmek için çalışanların üzerinde hemfikir oldukları talimatlar ve işbirliğinin hayata geçirilmesi kaçınılmazdır. Bu şekilde sorunların üstesinden gelinebilir, TEMİZLİK ve DÜZEN sağlanabilir. 
5S
Seiri- Sınıflandırma: Gerekli ve gereksiz tüm malzeme ve araç gerecin kullanım sıklığına göre sınıflandırılması,
Seiton- Düzenleme: Malzeme ve araç gerecin gerektiğinde kolayca ulaşılabilecek bir pozisyona yerleştirilmesi,
Seiso- Temizlik: İşyerinin ve makinaların kir ve tozdan arındırılması. Bu faaliyet belirli peryotlarda yönetici personelin de katılımıyla yapılır. Bu şekilde tüm makina ve ekipmanlar tanınır. Isınma, gevşeme ve sızıntı gibi arıza belirtileri tespit edilir.
Seiketsu- Standartlaştırma: ilk 3 S’i sağladıktan sonra temizlik ve düzeni sürdürecek bir sistem geliştirilmesi ve her ekipman ve faaliyetin standartlara kavuşturulması,
Shitsuke- Eğitim ve disiplin: Temizlik ve düzen konusunun topluca inanarak sahiplenilmesi adımlarından oluşmaktadır.
5S
İşyerinde 5 S uygulaması sonucunda:

Kazalar azalır, ortadan kalkar,
Toplam verimlilik artar
Taşımadan doğan zaman kayıpları azalır,
Arızalar azalır, makin performansı artar,
Daha verimli saha kullanımı sağlanır,
Sorunlar erken teşhis edilir,
Gereksiz malzemeler ortadan kalkar,
Olağan dışı durumlar hemen fark edilir,
Çalışan işyerini benimser gurur duyar,
Çalışanlar arası uyum gelişir.
Çalışmak daha zevkli hale gelir,
Verimli ve verimsiz firmaların karşılaştırılması I
Verimli ve verimsiz firmaların karşılaştırılması II
Kaynak kitaplar
Six Sigma Yolu, Peter S. Pande, Robert P. Neuman………Klan Yayınları
Yalın Düşünce, James P. Womack, Daniel T. Jones, Sistem Yayıncılık
Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi, Canan Çetin, Besim Akın, Vedat Erol, Beta Basım Yayım
Toplam Kalite Yönetimi, Fakat Nasıl?, Ahmet Kovancı, Sistem Yayıncılık
Bütün üniversite dergileri, (İ.İ.B.F ve Bazı Mühendislik Fakültelerine bağlı dergiler)

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir